Jürgen Kanz berichtete in seinem Vortrag von der TOC-Implementierung bei einem Hersteller von Leistungselektronik für die Bahnindustrie, fliegendes Gerät und Sonderanwendungen. Die Produktion von Bordnetzversorgungssystemen (auch Hilfsumrichter genannt), bei der TOC implementiert worden ist, machten zu diesem Zeitpunkt allein 86% des gesamten Unternehmensumsatzes aus.
Interessantund herausfordernd zugleich an der TOC-Implementierung bei diesem Unternehmen sei die „High Mix – Low Volume“ – Produktion gewesen: High Mix, weil für ein Endprodukt ca. 2500 verschiedene Komponenten benötigt werden und sich die zu fertigenden Geräte von Bahnnetz zu Bahnnetz (weltweiter Vertrieb der Geräte !) erheblich voneinander unterscheiden. Das führte natürlich zu einer hohen Variantenzahl innerhalb der Produktion. „Low Volume“ daher, weil zumeist nur sehr geringe Gerätestückzahlen produziert wurden entsprechend den Kundenvorgaben. Darüber hinaus gab es keine kontinuierliche Serienfertigung, da große Schwankungen im Bedarf und stark unterschiedliche Fertigungszeiten, eine Vermeidung von hohen Umlaufbeständen erforderten.
Erschwerend kam noch hinzu, so Kanz, dass aufgrund der langen Einarbeitungszeit von neuen Mitarbeitern, der Einsatz von Leiharbeiter von Zeitarbeitsfirmen keine Option gewesen sei. Umsichtiges Vorgehen hieß also die Devise.
Als Engpass identifizierte man die nichtmaschinelle Endmontage, da diese am zeitintensivsten war und richtete danach alles aus. Vor allem der Qualitätssicherung kam hier eine wichtige Rolle zu, da diese sicherstellte, dass auch alle Komponenten für die Endmontage komplett und fehlerfrei waren (Full Kit). Eine spätere Fehlererkennung bei einer Komponente hätte fatale Folgen gehabt und den Engpass verstopft, da die Endmontage das betroffene Gerät noch einmal auseinander- und wieder zusammensetzen hätte müssen.
Bemerkenswert ist des Weiteren die Produktionsplanung im ERP-System. Unter CCPM Gesichtspunkten fand die Einplanung der Produktionsaufträge auf allen Fertigungsebenen statt. Immer so, dass eine maximale Auslastung der Engpass-Ressource stattfand. Herr Kanz führte aus, dass auf der Basis der ERP-Daten weitere, die interne Kommunikation wesentlich unterstützende, Tools zum Einsatz gekommen sind. Er betonte, dass die spezifische Definition und Realisierung der ROPE das Schlüsselelement zur Steigerung des Durchsatzes gewesen ist. Wurden hier doch alle den Ablauf und Wertstrom beeinflussenden Elemente, abteilungsspezifische Informationen, Material und die interne Logistik betreffende Details, als auch den Gesamtdurchsatz bestimmende Faktorenkoordinierend zusammengeführt und als Steuerungselement genutzt.
Um den kurzfristigen und kurzzeitigen Bedarf an zusätzlichen Engpass-Ressourcen zu decken, wurde für die Auslieferung einer Gerätefamilie das Problem der langen Einarbeitungszeit durch ein sogenanntes Partnermodell gelöst. Mit einem befreundeten Leistungselektronikunternehmen aus der Nähe, fand eine Art Ressourcen-Sharing statt, um Spitzen in der Produktion gegenseitig abzufangen. Daneben wurden intern sogenannte „Springer“ ausgebildet, die bei akutem Bedarf am Engpass oder bei vorgelagerten Arbeitsschritten zum Einsatz gebracht wurden.
Durch die so realisierte TOC-Implementierung konnte bei nahezu gleichgebliebener Mitarbeiterzahl eine Umsatzsteigerung von 32% bei konstanter Liefertreue von 100% (bei + - einem Tag) realisiert werden. Die Produktivität stieg dabei um 28%.
